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作者：杨继刚，知行韬略合伙人、企业转型专家

(资料图片仅供参考)

来源：转型刚刚好

咨询业务合作：17801795448天天解决问题，天天问题不断？ 如果这种情况频繁发生，管理者要告诉自己：你可能被问题困住了。解决问题当然重要，但管理者要明白，问题是解决不完的。是花时间解决问题，还是想办法预防问题；是接二连三解决同一类问题，还是透过真相解决根本问题；是亲力亲为解决问题，还是委派和授权员工解决问题等等。不同的选择，会有不同的结果。如果出现选择困难，那只能说明一点：管理者忙于问题解决，却忘记自己的角色与使命了。 管理者要对什么负责？当然是目标和绩效。如何避免自己陷入到层出不穷的问题中不可自拔？解决方案很简单：管理者要被目标牵引，而非被问题绑架。要做到这一点，只有回到角色，回到目标，管理者才能真正掌控自己的时间，真正围绕绩效和产品做管理。以下三个策略，可以帮助管理者：

目标分解在前

解决问题在后

德鲁克说目标是管理的灵魂。对管理者而言，所有的行动措施与管理动作，都是为目标达成服务。从这个角度而言，所有的问题解决，也都指向了目标。为什么很多管理者被问题困住了？原因之一就在于，一开始的目标分解出了问题：只有大目标，没有节点小目标；只有目标，没有可行的计划与行动措施；只有目标，没有与目标相配套的工具、流程与资源等等。如何做好目标分解，有三个关键动作： 动作一：团队成员对目标的认同。千万别错过这一步，也不要认为员工天然的认同上级设定的目标，然后全力以赴的去完成。要是那样的话，管理就太简单了。因此，要和员工沟通目标设定的背景，为什么要设定这样的目标，对组织和个体意味着什么等等，有了员工对目标的认同，员工才会有全力以赴的可能； 动作二：目标拆解为路径、计划与行动措施。目标认同了，如何做到就成为关键问题。目标分解，不单单是大目标变小目标，还要围绕目标如何达成，找到最佳路径，以及目标达成过程中可能遇到的问题、障碍与困难，这个时候，管理者要和团队成员一起想办法，寻找这些问题和障碍的解决方案。问题想到了，解决方案也有了，行动措施也就清晰了，执行中再出现问题的可能性就小多了。 动作三：与目标达成相配套的能力（差距）、流程与机制建设。尤其是挑战性目标，团队成员的现有能力往往存在一定的差距，需要针对员工能力短板进行提升；而现有的流程往往也是为支撑过去的目标而设定的，存在流程优化的必要；现有的机制，也可能存在限制目标达成的可能，要回到目标层面，重新梳理机制，不断更新与迭代，进而更好的支撑目标达成。

解决问题在前

复盘问题在后

当然，目标分解的再好，执行中也会存在这样那样的问题，很正常。一方面，很多潜在问题，已经在目标分解环节提前发现了，准备了相应的解决方案，或者通过团队能力培养、工具资源整合、流程机制优化等方式解决了，现在出现的问题，已经很少了；另一方面，正所谓计划没有变化快，变量始终存在，出现突发问题并不奇怪，解决这些问题，不仅有助于达成目标，还能提升团队能力，进一步优化现有的流程与机制等等。当然，对管理者而言，在解决问题后，最重要的就是复盘——如果缺乏复盘，仅仅停留在解决问题本身，这显然浪费了一次团队成长的良机。如何做复盘，也有三个关键动作： 动作一：透过症状找根因。问题往往是表象，管理者需要透过现象找到根因，这样才能真正解决问题。要不然，就好像发烧时仅仅关注退烧，可退烧后还可能再高烧一样，这也是很多问题重复出现的原因所在。如何找到根因（Root Cause Analysis，简称RAC）？我们在之前的文章中提到过丰田5Why（Five Good WHYs）、逻辑树（《麦肯锡意识》中提到了三种类型的逻辑树：议题树、假设树和是否树）、鱼骨图（Fishbone Diagram）、头脑风暴法（Brain Storming Method）以及六西格玛体系中提到的DMAIC（Define界定、Measure测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制）等方法，大家可以参照阅读，在此不再赘述； 动作二：形成解决类似问题的解决方案。找到根因，解决完问题后，要根据最佳实践，形成以后解决类似问题的解决方案。这其实是在解决团队复制的问题，原因是：一个人遇到的问题，解决的再好，如果不能形成集体记忆，不能成为团队共有的能力与方法论，那么，其他人碰到类似问题，还要从0开始，前期的学费就白交了。因此，要把个体的经验转化为集体的智慧，把某件事形成的解决方案，转化为团队共同的方法论，这才是团队学习与成长之道； 动作三：如何让问题不再发生。解决问题有两个层次，一个是以后遇到类似问题，照这次的办法解决；一个是找到根因后，从源头上找到症结点，通过流程优化和机制设计，让某个问题不再发生。相比解决问题，让问题不再发生更重要，相当于扁鹊提到自己的大哥“治未病”，对管理者的要求更高。当然，这个过程还可能涉及到公司级的流程和机制，还可能会涉及到“隔壁老王”的部门，甚至还需要上级的支持。说到底，这需要管理者从问题中跳出来，站在公司层面看问题，且有意愿、有勇气牵头解决根本问题，对管理者而言，这非常考验其向上影响、跨部门协同的能力。

复盘问题在前

能力提升在后

复盘之后还没完。对管理者而言，除了解决问题这条线，还要“借事修人”——通过问题的解决，培养和提升员工能力。因此，解决问题的过程，也是管理者辅导、纠偏和培养员工能力的过程。所以，管理者要带领团队成员一起解决问题，起到示范和辅导的作用；而那些过去出现过的问题，还要通过委派与授权的方式，让员工自己解决——当更多员工都能解决类似问题的时候，团队成长的效果就达成了。在通过问题解决培养员工能力层面，有两个关键动作： 动作一：基于案例的辅导。拆解和分享案例，能将员工带入到具体的场景中去，是最佳辅导方式。这个过程，管理者要本着“Why-What-How”的方式进行辅导，千万不要只告诉员工How，就以为员工理解了。为什么很多管理者的辅导无效？本质上，就在于员工“知其然不知其所以然”，没有哪个员工愿意当执行机器，如果不能告知员工前面的Why与What，所谓的能力提升很难实现； 动作二：基于标杆的赋能。谁来帮助员工提升能力？除了管理者外，案例的当事人、团队中的标杆等，都可以参与到团队能力提升中来。这个过程，并非管理者甩锅，而是通过团队更多成员的参与，让能力提升的效果更好。想想看，案例的当事人能辅导别人解决问题，这本身就是一种能力提升（自己做，和教会别人做，是两码事）。在此基础上，如果员工能牵头推进部门内的流程优化与机制改进，这就不仅仅是员工能力提升的问题了，而是团队共创。

要被目标牵引，而非被问题绑架，与所有的管理者共勉。

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